Führungstools für Einsteiger – 3

von Lars Jannack

Führungstools für Einsteiger ist eine wiederkehrende Kolumne des Berateringenieurs Lars Jannack, in der er Werkzeuge vorstellt, die jungen Führungskräften bei der Bewältigung neuer Aufgaben helfen.

 

Der dritte Teil der Reihe „Führungstools für Einsteiger“ zeigt, wie wichtig es ist, die Stärken seiner Leute zu nutzen und gezielt einzusetzen.

 

Setze die Stärken Deiner Leute ein / Delegiere

 

Wenn man als (junge) Führungskraft eine Organisationseinheit übernimmt, sind zunächst erst einmal die Verantwortungen auf die Mitarbeiter verteilt. Existiert ein Organigramm, kann man dies dort sogar ablesen. Jedoch sind die Gründe, warum jemand aus der Organisationseinheit in eine Position „gehoben“ wurde, vielschichtig. Es besteht immer die Möglichkeit, dass der eine oder andere Mitarbeiter an einer anderen Position seinen Fähigkeiten entsprechend besser eingesetzt wäre.

Weiterhin gilt zu prüfen, welchen Führungsstil der Vorgänger gepflegt hat. Hat dieser eher alles abgegeben und die Organisationseinheit sich selber steuern lassen oder hat er vielleicht versucht, die ganze Arbeit selber zu machen und so seine Mitarbeiter schrittweise entmündigt.

Geschildert sind hier sicher Extreme, aber diese können ein erstes Gefühl vermitteln, welche Auswirkungen die Art der Führung auf die Struktur, das Wissen und die Motivation einer Organisationseinheit haben können.

Bei mir spielte sich einmal folgende Situation ab:

Nach einigen Tagen Abwesenheit kam ich zurück in einen Produktionsstandort, den ich erst kürzlich übernommen hatte. Der Instandhaltungsleiter bat um einen Termin bei mir. Es ging um die Genehmigung eines Antriebsmotors, der ausgefallen sein sollte und ersetzt werden sollte. Ich fragte ihn nach dem Einsatzort und es stellt sich heraus, dass der Antrieb zu einer der Hauptproduktionsstraßen gehörte. Im Laufe des Gesprächs stellte sich dann heraus, dass diese Straße seit einem Tag stand weil man erst meine Genehmigung einholen wollte, so wie es bei meinem Vorgänger wohl üblich war. Dieser hatte sich vorbehalten, auch solche Entscheidungen selbst zu treffen, statt diese seinem Fachpersonal zu überlassen. Weil nun der Leiter der Instandhaltung zwar die fachliche Kompetenz aber keine Entscheidungsbefugnis hatte, ein dringend benötigtes Ersatzteil für 1.500,00 € zu beschaffen, stand eine wichtige Produktionsstraße seit mehr als 24h still. Die dadurch verursachten Kosten überschritten den Ersatzteilpreis um ein Vielfaches. Nachdenklich stimmte mich auch damals die Tatsache, dass man sich nicht getraut hatte, mich während meiner Abwesenheit anzurufen. Mit dem Instandhaltungsleiter habe ich damals dann einige Vereinbarungen getroffen: Bei Anlagenstillstand durfte er ab sofort alle notwendigen Maßnahmen ergreifen, um die Anlage wieder in den Betriebszustand zu versetzen. Maßnahmen mit Kosten größer 5.000,00 € waren mit mir vor Ort oder telefonisch abzustimmen. Weiterhin erhielt er ein Budget, über das er frei verfügen konnte aber monatlich Rechenschaft ablegen musste. Unnötige Stillstände gab es danach nicht mehr.

 

Wie kann man vorgehen, wenn man quasi bei null anfängt und bereit ist, Verantwortung in die Hände geeigneter Mitarbeiter zu legen?

Hier die Vorgehensweise, wie ich sie persönlich praktiziert habe:

  1. Sich selber ein Layout von der Produktion erstellen, für die man verantwortlich ist. Dann an den verschiedenen Arbeitsstationen das Personal eintragen, welches dort eingesetzt wird.
  2. Hierzu ein Organigramm erstellen, welches sich am Produktionsfluss orientiert und aus dem die Funktionen und nach Möglichkeit auch Fähigkeiten der jeweiligen Mitarbeiter ablesbar sind. Dadurch bekommt man ein Gefühl dafür, ob die richtigen Leute am richtigen Platz einsetzt werden oder ob es brachliegende Potentiale gibt.
  3. Im Rahmen der Rundgänge und bei Einzelgesprächen die Mitarbeiter offen über die Ziele informieren, die hinter den zu erfüllenden Aufgaben stehen.
  4. Zur Führung gehört, die richtige Organisation mit den richtigen Leuten an der richtigen Stelle aufzubauen. Dafür muss man sich mindestens 1x pro Woche damit auseinandersetzen, wie das eigene Team/die eigene Organisation aussehen soll.
  5. Am Anfang in einer neuen Position ist es häufig so, dass alle „alten“ Probleme und Fragen beim „Neuen“ abgeladen werden. Je nach Führungsstil des Vorgängers läutet das Telefon ununterbrochen oder der Postkorb quillt über. Hier gilt es, jedes einzelne Problem, Thema oder Projekt auf einem eigenen DIN A4 Blatt zu notieren und in eine eigene Klarsichthülle zu legen. In diese Hüllen kommen alle Unterlagen zum jeweiligen Vorgang und diese Hüllen liegen alle sichtbar (bei mir in einem Stapel) auf dem Schreibtisch. Fortschritte werden auf dem obersten DIN A4 Blatt in der Hülle notiert, auch, wenn der Vorgang delegiert wurde. Die einzelnen Themen werden nach Priorität sortiert. Jeden Tag nach dem Rundgang wird dieser Stapel durchgegangen und bearbeitet. Da man in der Regel nicht alle Themen gleichzeitig bearbeiten kann gilt: Das wichtigste zuerst und lieber ein Problem abgearbeitet als viele angegangen und keins beendet. Wer mit PC-basierten Projektplänen arbeitet, sollte diese bei wesentlichen Änderungen oder z.B. einmal pro Woche ausdrucken und mit in die entsprechend Hülle legen.

Lars Jannack ist geschäftsführender Gesellschafter der Jannack + von Heesen Berateringenieure GmbH & Co. KG. Er revitalisiert Unternehmen und berät diese bei der operativen Führung, Restrukturierung und Entwicklung von Produktionsstandorten.

www.berateringenieure.de